如何实践目标管理——管理与领导力(二)

 说起领导力,自然而然就会联想到管理。领导和管理、领导者和管理者,其间的关系非常微妙。

    本尼斯在《领导力实践》中,也提出了对领导者的四点要求:对实现目标的坚定决心、赢得并维持信任、乐观向上、关注行动和结果。一位企?#23548;?#26379;友曾这样定义管理者:“什么是管理者,管理者就是教练、保姆、导师?#25176;?#38271;”。德鲁克在《未来的领导者》序言中,论述了作为领导者应?#31859;?#24490;的四大纪律:要有追随者、成果重于名望、以身作则、责任为先。细想之下,前面三者的观点其实非常相似。

    人们总在不经意间希望领导者是精英、英雄、伟人,或者干脆就是救?#20048;鰲?#32780;德鲁克对管理者的个人魅力并不看好,甚至?#34892;?#21453;感。约翰?加德纳在《论领导力》中换了一个思路,认为区分领导者和管理者是不明智的,也是没有意义的,将其定义为领导型管理者和非领导型管理者更加贴切。加德纳的领导观更像是一种折中,为偶像派和实力派,都留下了足够?#32435;?#23384;空间。

    有的管理者风流倜傥、魅力十足,很容易得到大?#19994;?#25317;戴;也有的管理者看似不显山不露水,依靠实力和成就赢得团队的尊重。偶像型领导不是油头粉面的绣花枕头,实力派领导也不是蓬头垢面的愤青刺头。领导者的个人魅力,确实介乎有无之间,因时因事而异,很难一概而论。

    在德鲁克看来,领导者不是天生的,管理才能是一种可以学习的技能,而非天?#22330;?#22312;《卓有成效的管理者》中,德鲁克提出高效的管理者并没有共同的个性,截然相反的个性,都有相应的成功典范。“有的视酒如命,有的滴酒不沾;有的充满激情和魅力,有的待人十分冷淡;其中也?#34892;?#20154;很符合‘受?#38431;?#30340;领袖’的标准,?#34892;?#20154;却显得毫无吸引力;?#34892;?#26159;学者,?#34892;?#21017;几乎没有受过什么教育;?#34892;?#20852;趣十分广泛,?#34892;?#38500;了自己的专业领域,对外界的—切既一无所知?#25191;?#19981;过问;?#34892;?#20154;虽算不上自私、但考虑问题时总以自?#20309;行模?#32780;?#34892;?#20154;却慷慨豁达。”

    管理者或者说领导者,他的称职或者不称职,“光从类型、个性和才智上去鉴别,那是很难把两者区分开来的”。也许是因为?#21672;?#32463;历?#35828;?#20108;?#38382;?#30028;大战,德鲁克对“个人魅力”有一种自然而然的反感和警惕。如果因为领导者的个人魅力,团队成员激情四溢、放弃独立思考,确实是非常危险的事情。

    德鲁克对领导才能?#30446;?#27861;非常务实,领导的目标是绩效,?#31859;约?#36798;成绩效,同时让下属达成绩效,这种才能就是领导才能。能够抓到老鼠就是好猫,能够达成绩效就是好领导。让光环归于平实,让热情归于行动,在日常管理实践中体现出领导才能。

    管理和领导,并没有本质?#31995;?#21306;别,只是侧重点不同而?#36873;?/p>

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