制造业供应链管理之驱动:计划管理

如果您是制造业经营者,是否面临生产要素成本高涨、各种状态库存偏大、客户需求响应缓慢、企业运营现金流紧张……的难题?

曾接触深圳福永一个企业,销售插单、采购张张单是急料、生产线不停切换……整个企业运营效率低下,员工身心疲惫,甚至导致离职率上升。这仅是中国制造?#34892;?#20225;业中的一个缩影,存在的计划粗放、策略不清晰、计划周期长、产销不协同是普遍性问题。而所有成功企业,无一不是在计划层下足功夫。深圳东芝泰格(日资)每年10月就做出?#25991;?#32463;营战略计划,运营中又分为滚动周计划、日计划、小时计划,一个MPS,环环相扣,一气呵成。?#35270;?#39640;水平的物?#29616;?#36716;率也不足为奇了。

如何制定?#34892;?#35745;划呢?#23458;?#24120;有两种思路,一种是想办法提升预测准确度,这要从数据模型入手;二是在管理策略上考虑,使得预测有偏差也不要紧,可以柔性调整。下面对第二?#25191;?#31649;理策略角?#35748;硎导?#20013;总结的制定计划几个策略:

策略一:分类差异化

美国供应链专家费舍尔教授把市场?#31995;?#20135;品分为两类:功能性产品和创新型产品。实用型对应高效供应链,创新型对应的敏捷供应链。这两类企业需求特性不同,故计划模式也不同,功能性产品(如快销)生命周期长、消费者对价格敏?#23567;?#21333;品边际效益低、生产模式偏向MTS,故规模化运营比较?#34892;В?#35745;划的DP点在企业的DC结点的?#21892;?#39044;测上。而创新性产品恰恰相反,生命周期短,消费者对价格不敏?#23567;?#21333;品缺货边际效益高、生产模式偏向MTO或ATO,故小批量多批次生产策略更?#34892;В?#35745;划的DP点就在供应链中的零配件或原材料。

确定产品定位后,在预测策略的选择上应考考虑产品的两个维度:需求稳定性与需求量的大小。这是一个相对指标,可以根据企业的最小生产批量或历史出货的波性来确定。如图:功能性产品需求相对稳定,不管需求量大小,都可采购时间系列法预测,如移动平均法,指数平滑法。而创新性产品需求性质不稳定,在需求量大的情况下,可采购线性回归法;需求量小的时候基本不做预测,或者做参考型预测,而不是?#32654;?#20570;执行计划的。通过管理手?#38382;?#29616;快速响应乃解决问题的王道,也是预测管理的最高境界。

是不是选定了策略就可以一劳永逸呢?#24247;比?#19981;,问题是供应链管理是一个追求动态平衡的过程。一是因为产品特性在生命周期不同阶断是变化的,如一款新品刚出?#21019;?#26032;性产品,量产后就转化为功能性产品了。二是因为不同物性物料采购策略是不同的,如物料按ABC分类法,不同物料采购周期是不一样的,价值也不一样,自然供应策略也不一样。这就是为什么说供应链管理者是在走钢丝,每天需崩紧神经动态调整了。

策?#36828;?#35753;一线接触市场的人来制定主计划

大多企业,生产、销售、采购的计划是独立的,或者执行一个粗放的战略计划、销售计划。在这里的运营体系里,产销不协同也就不为奇了。所有运营优秀的企业都是由一个主计划MPS推动整个供应链。这就让供应、生产、销售有了一个执行的依据,而且是无缝衔接。MPS计划最好是销售部内独立的计划部门来做。因为一个企业里只有销售部门最了解市场,但又不能让销售做,本位主义容易导致为激励团队而放大需求计划。同时,也不能考核计划人员,容易将计划陷入一种数字游戏,而起到真正的指导运营的效果。?#27604;唬?#22312;计划层投入资源一定会给你带来N倍的回报。

策略三:滚动多频率预测

滚动式计划模式,就是周期性地进行计划的制定,可以弥补传统管理的精放,让计划更精益。在传统的计划模式下,企业没有基础数据库,生产部门固定在第N-1周的周五制定出第N周的计划,并在周五对计划进行?#36132;?#35780;审。如果临时有加单或减单,则不再进行?#36132;?#35780;审,直接对计划加?#21592;?#26356;。容易导致执行层的偏差,急单就是这么来的。

富士康、戴尔、IBM、理光等知名企业在精益生产中,始终以滚动式生产计划贯穿整个过程。以周计划为例,市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单,同时接受第N+1、N+2周的订单。其中,第N+1、N+2周的订单不是固定不变的,可随?#23548;是?#20917;在一定?#27573;?#20869;发生变动。通常情况下,第N+2周的变动幅度大于第N+1周。

生产部门根据市场部门接受的订单情况,在周五确定第N周?#32435;?#20135;计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况,大致提供第N+1、N+2周?#32435;?#20135;计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应?#32435;?#20135;?#24613;浮?#36825;样就可以周而复始、不?#31995;?#24490;环改进生产计划。

策略?#27169;貉顾?#21709;应周期

预测中一个现象,周期越长,偏差越大。如果问你明天的天气如何,普通人都可答个大概,而如果问明年今天天气如何,就是掌控气象卫星的专业气象部门恐怕也很难给出回答。同理,这种现象在供应链中也是存在的,而?#19968;?#26377;人给取了一个名子—小号厄运。

试想,当计划按“年、季、月、周、日、小时”来制定滚动计划,效果会有什么不同?当预测周期越长,影响因素越多,就越不准确,就需面临动态需求与静态的计划之间的矛盾,要?#27425;?#29298;效率,要么降低客户满意度。一方面?#39038;?#21608;期,包括采购周期、生产周期、运输时间等,一方面改变预测周期,让计划体系更灵活,为动态调整增添一些空间,起到的效果是立?#22270;?#24433;的。在GANTER中,联想正是按小时来做的运营计划。

策略五:大数定律

美国M公司在中国区2800家门店,有10个DC,其供应链外包给HA,假设你是某DC的计划经理,请问你在制定计划时是按单个门店的销量来做计划,还是按DC出货总量来做计划?笔者作为HA公司顾问,而且在这方面也做出行业最佳?#23548;?#26377;权力回答这个问题,答案肯定是后者了。因为DC出货是辐射门店需求总量,各门店间的预测偏差是可?#36828;?#20914;的,可以误差最小化。同时,门店销售数据只提供DC做计划参考。此模式在日本71便利店也是如此做法。

美国克维森特就是集中各汽车企业配套需求,统一?#25191;ⅰ?#32479;一配?#20572;?#21019;造双赢业务模式受广大客户喜爱。其实,就是运用大数定律而延伸出来的服务。

影响供应链绩效的往往不是看得见的职能操作这只?#34892;?#30340;手,往往影响?#34385;?#25104;败的是看不见无形的手在做怪。“计划层”就是企业供应链管理中的无形的手。我们不缺资源,也不缺人才,缺的是计划的意识。一旦意识其在供应链的战?#36828;?#20301;,一切方法自然信手拈来。

捕鱼游戏怎么玩 52开奖网北京k10赛车开奖 北京pk开奖记录手机版 北京快三开奖号码现在 全好运彩票app有病毒吗 三昇体育app平台 新时时快速购 二四六天天夭好彩资枓网 重庆时时每天开盘时间 重庆时时的平台 秒速赛车开奖历史 河北十一选5技巧 玩幸运28输了100万 经网新时时杀号 捕鱼来了贵族2 天津时时官方 山西快乐十分前三直遗漏