为什么我的工厂努力了12年,还是管理上不去?

通常小老板是一专多能,有很强的综合实力,能力大责任就越大,所以通常是身兼数职。

通常他担任着董事长、又兼任总经理,挂职业务员,客串着会计出纳……

?#19978;?#20182;们没有三头六臂,因此只能两眼一睁忙到熄灯。

当然在在创业前期(准备阶段和创新阶段),小老板一无经验,二缺资,三缺人手,小老板通常即是决策者,又是执行者,甚至还要充当搬运工,大事小事一臂挑,多数是被逼的。

问题是经过二三年发展,多少也收了三五斗,?#27809;?#20063;有了七八条枪,为什么小老板们还必须事必躬亲,还必须亲自上阵?其实这一切都是他们主动申请的。

许多?#34892;?#35268;模成长型工厂往往有这样的怪现象出现:几乎每个人都忙得很,但就是整体效?#23454;?#19979;!而且也很难?#39029;?#21407;因,不知该如何改善。

 

一、流程不完善

流程是企业日常运营的基础。一个企业的效?#23454;?#19979;,首先应检查:

1、企业的流程是否合理;

2、能否有改进的地方;

3、进的可能性有多大。

检查流程首先要检查流程系统本身。流程系统绝不是简单的业务链条,而是复杂而封闭的循环系?#24120;?#23601;像人体的血液循环系?#22330;?/p>

1、运转是否畅通?如责任组长任性拒单等。

2、运转是否闭合、断?#36873;?#26775;塞?如现场抱怨?#31859;源?#29702;不上报。

3、有没有冗余和?#36824;?#30340;地方。如终检有没有执行等。

4、是否已格式化、规范化。如接车、交车、报价、跟单无规范、无考核标准等。

5、流程上流的是否是企业的个性和特色(企业文化)。即员工的言行举止及服务品质,这才是竞争对手不可轻易复制的。

 

二、制度不支持

检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容,制度是否充分尊重人文情?#22330;?/p>

过严,大家会变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对?#26775;?#22914;:迟到一分钟都要扣钱或执行双重标准、外返扣款无标准无沟通确?#31995;取?/p>

过宽,约束力又?#36824;弧?严宽均是相对的,决定于价?#31561;?#21521;,任何违?#22330;?#20197;顾客为导向”和“人性”的制度都是不合理的。

 

三、监管不到位

1、监管方法缺失,如靠人管人或拉帮结派等。

2、监管越位或错位,如直属经理?#36824;?#19981;问,老板一杆子到底等。

3、监管失职,如明知作业?#36824;?#33539;,睁一只眼闭一只眼等。

4、监管岗位素?#23454;停?#27807;通能力太差或将包容和宽容混为一谈。

5、监管者本身处事?#36824;?#27491;,没有原则,再好流程和制度?#19981;?#27515;,上梁不正下?#21644;帷?/p>

 

四、技术管理素?#20160;?#21305;配

全员全流程质量控制思想领悟不深,还是以为有一个技术棒的厂长就全厂无忧了!

资源整合,各尽其能。

严格控制外返是每一个人的责任,所以预防工作很重要,问诊-预检-方案审核-配件控制-作业控制-终检-交?#23548;?#39564;-陪同交?#25285;?#19968;步不能少!

 

五、员工素?#20160;?#39640;

什么是品?品就是职业道德。

什么是质?质是指与岗位有关的自然属性,包括:职业意识、知识、技能、智慧、资源等。

职业意识是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干(岗位职责和岗位考核标准)。

效?#23454;?#19979;主要与员工的品?#35270;?#20851;。一个品质很好的员工,其工作效?#22763;?#33021;是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上,更重要的是工作质量不一样。

布置同样的工作,?#23454;?#20248;异的员工可能一天之内就完成了,而?#23454;?#24046;的员工非常努力,却一周后才完成,而且工作质量根本不可能与?#23454;?#22909;的员工同日而语。

仅从花费的时间量?#27492;?#23601;有7倍的差距,更不?#27599;?#37327;质的差距了。

但在长期平均主义思想的支配下,同岗位员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇,自然?#20999;┲实?#20248;秀的员工会逐渐流失,沉淀下?#23454;?#19968;般的员工。

留下的员工虽然职业道德很好,非常努力,都很忙,但企业的整体工作效率却很低下。

用人不是看是否听话?是否?#39029;希浚?#36229;越个人期望肯定会?#39029;?#25152;以?#39029;?#26159;相对的),要重点看质!

 

六、主管能力有限

俗话讲:“兵熊熊一个,将熊熊一?#36873;薄?/p>

由于厂长付总能力有限,不具备战略上布局?#36924;?#19981;会在战术上指挥调度协调,更不能很好地识人、用人,不能?#34892;?#22320;充分利用有限的资源,不能够做到知己知彼、知天知地,所以造成在错误的时 间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗,失败肯定是必然的。

主管厂长不是用?#21019;?#23567;报告的,而是用来解决、预防问题,实现既定目标的。

1、作为主管或老板,千万注意不要让员工无为劳作。

即忙了半天没?#34892;?#26524;,若此时又不?#39029;?#25285;责任,试想其结局会如何?如果这样的?#38382;?#22810;了,员工也就疲了。然而又不能违抗命令,怎么办?

员工就会兵来将挡,你有千条令我不行,我就自扫门前雪。结果大家都在忙,其实是各忙各的,是装着忙的样子给上级主管看,一级骗一级。

      2、千万不能朝令夕改。

作为主管或老板,做决策前不慎重,或决策力?#36824;唬?#25110;耳根子软,做了决策发布指令后又感觉原来决策不好,想修改决策,于是出现决策指令正在实施过程中,随意、随时、随便、随机修改指令,导致随意文化滋生。

刚开始下属?#28304;?#19981;舒服,时间长了摸准了上司的秉性和行事风格,尽管上司发布了命令,又估计上司会修改指令,于是就开始佯动而不真动。

结果上司看见下属在动也就心满意足了,可就是迟迟不出结果,没?#34892;?#29575;。

 

七、文化导向有误

如果老板倡导“忙”文化,那么员工必将为忙而忙,装B也能做劳模。

这在一些修理厂特别明显。老板一看员工从早忙到晚很开心,老板最看?#36824;?#30340;就是?#23567;?#21592;工一闲,老板心里就堵?#27809;擰?/p>

效?#23454;?#19979;的修理厂老板不问员工是否完成了任务,而只看是不是在忙。

有的老板不直接说闲的员工,而是转弯抹角地去表扬忙的员工,尤其重点表扬加班加点的员工。

殊不知,员工之所以忙得不可开交,大多是因为?#23454;?#19981;行,忙不到点子上,瞎忙;更有甚者是品的问题,故意忙给老板看的。

结果老板发现了就表扬,就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬,越表扬人们就会越忙,忙而无效。

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