如何让薪酬管理与绩效考核相结合

企业制度的制定满足了员工的需求,实施约束了员工的行为,提高了员工的工作效率,但是如果让薪酬和绩效相结合,就更能调动员工的能动性,充分实现了多劳多得的思想。那么,如何让薪酬管理和绩效考核相结合呢?

一、量化考核指标宣传激励价值

在薪酬实施中要规定了两个量化考核,即人员上岗考核和薪酬兑现考核。

人员上岗考核,是指通过岗前考核,严把人员上岗关,凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员,一律不得上岗,从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑?#26234;?#30340;考核,对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评,完成公司规定的任务或目标者,全额兑现薪酬标准并?#23454;备?#20104;奖励;没?#22411;?#25104;任务或目标者,部分或者不兑现薪酬标准。

、打破职级体现合理薪酬绩效

在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,?#37096;?#20197;是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制?#35753;?#20999;相关。

综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一?#21046;?#20272;都需要一套程序和办法。所以说,薪酬管理体系设计是一个系统工程。不论工资结构设?#39057;?#24590;样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。?#28304;?#21487;以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。

三、对内有公平性,对外有竞争力

企业或团队要建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。

而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬,必须要进行薪酬调查,薪酬调查的对象,最好是选择与?#32422;?#26377;竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施?#32422;?#26410;来薪酬走势分析等。

因为薪酬是?#25307;?#30340;,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前?#23433;?#22937;,将会使企业的留人措施变得困?#36873;?#34218;酬?#31995;?#39046;头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资?#37096;?#33021;?#19994;?#26368;好的人才,往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。

四、打破传统强化“宽带”效应

传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有:

(1)等级较多的岗位导?#30053;?#24037;将注意力集?#24615;?#35843;整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。

(2)级差小合使得激励作用并不大,高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

(3)通常每个岗位级别只有一个工资点,没有浮动范围,而绩优者无论多么突出,则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

(4)员工不管工作多少年,绩效多优秀,如未能获得岗位级别的晋升,工资都是一成不变的,不利于鼓励员工优秀的工作表现?#32422;?#22810;技能的培养。

随着宽带薪酬的明确,许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”:

(1)价值、绩效概念及薪酬。

(2)岗位讲价值、工作讲绩效,上岗讲竞争。

(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升,就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题,同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。

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